chi.zhangDie versteckten Kosten der Belohnung
Stell dir vor, du fotografierst leidenschaftlich gern. Jeden Samstag stehst du vor Sonnenaufgang auf, um das perfekte Licht einzufangen. Die Kamera fühlt sich in deinen Händen an wie eine Verlängerung deiner selbst. Dann bietet dir eine Zeitschrift an, für deine Fotos zu bezahlen. Ein Traum wird wahr – oder etwa nicht?
Merkwürdigerweise passiert etwas Unerwartetes: Nach einigen Monaten bemerkst du, dass die Fotografie zur Pflicht geworden ist. Der Zauber ist verflogen. Wo früher Begeisterung war, herrscht nun das Gefühl, eine Deadline erfüllen zu müssen. Was ist geschehen?
Dieses Phänomen beschäftigt Psychologen seit Jahrzehnten und führt uns direkt zum Kern eines der faszinierendsten Widersprüche menschlichen Verhaltens: Belohnungen können genau das zerstören, was sie eigentlich fördern sollen. Um zu verstehen, warum das so ist, müssen wir über intrinsische Motivation sprechen – und über eine chinesische Restaurantkette namens Haidilao, die bewiesen hat, dass es auch anders geht.
Was ist intrinsische Motivation?
Intrinsische Motivation bezeichnet den inneren Antrieb, etwas um seiner selbst willen zu tun. Nicht für Geld, nicht für Anerkennung, nicht für eine Beförderung – sondern weil die Tätigkeit selbst erfüllend ist. Ein Kind, das versunken mit Bauklötzen spielt. Ein Musiker, der nachts noch am Klavier sitzt, obwohl niemand zuhört. Ein Programmierer, der am Wochenende an einem persönlichen Projekt tüftelt.
Das Gegenteil davon ist die extrinsische Motivation: Wir tun etwas, weil wir eine externe Belohnung erwarten oder eine Bestrafung vermeiden wollen. Wir arbeiten für das Gehalt. Wir lernen für die Prüfung. Wir halten uns an Regeln, um keine Strafe zu kassieren.
Beide Formen der Motivation sind Teil unseres Lebens. Doch die Forschung zeigt: Wenn es um Kreativität, Ausdauer und echte Meisterschaft geht, ist intrinsische Motivation der weitaus stärkere Treibstoff. Mehr noch: Externe Belohnungen können intrinsische Motivation aktiv untergraben. Psychologen nennen dieses Phänomen den “Überjustifikationseffekt”.
Der Moment, in dem Belohnung zur Bestechung wird
Die Mechanik dahinter ist subtil, aber verheerend. Wenn du etwas aus eigenem Antrieb tust, fühlst du dich als Urheber deiner Handlung. Du bist autonom. Sobald aber eine Belohnung ins Spiel kommt, verändert sich deine innere Wahrnehmung: Plötzlich tust du es für das Geld, für die Anerkennung, für die Beförderung. Die Belohnung wird nicht mehr als Wertschätzung wahrgenommen, sondern als Grund für dein Handeln.
Dein Gehirn interpretiert die Situation neu: “Ich muss wohl bezahlt werden, weil die Tätigkeit an sich nicht wertvoll genug ist.” Die Kontrolle über dein Handeln scheint von innen nach außen zu wandern. Was früher Freiheit war, fühlt sich nun an wie eine unsichtbare Leine.
Ein klassisches Experiment veranschaulicht dies eindrucksvoll: Probanden bekamen die Aufgabe, Puzzles zu lösen – eine Tätigkeit, die den meisten Menschen Spaß macht. Eine Gruppe wurde dafür bezahlt, die andere nicht. Als die Bezahlung später eingestellt wurde, verloren ausgerechnet jene, die vorher Geld bekommen hatten, das Interesse am Puzzeln. Die unbezahlte Kontrollgruppe spielte hingegen weiter.
Die Schlussfolgerung ist unbequem: Geld ist nicht einfach nur zusätzlicher Ansporn. Es kann die ursprüngliche Freude an einer Tätigkeit regelrecht verbrennen.
Haidilao: Ein unwahrscheinlicher Erfolg
An dieser Stelle kommt Zhang Yong ins Spiel – und mit ihm Haidilao, eine der erfolgreichsten Restaurantketten Chinas. Zhang Yongs Geschichte klingt nicht nach einem typischen Unternehmermärchen. Er stammt aus einfachen Verhältnissen in der Provinz Sichuan, brach die Schule nach der Mittelstufe ab und arbeitete in einer Traktorenfabrik. Seine ersten Geschäftsversuche scheiterten spektakulär: Beim ersten Mal wurde er beim Kauf von Spielautomaten betrogen und kam mit gefälschten Golduhren nach Hause. Beim zweiten Mal verdiente er mit einem Mala-Tang-Stand etwas Geld – nur um es an eine Frau aus einem Friseursalon zu verlieren, die sein Vertrauen ausnutzte.
1994 startete Zhang Yong einen neuen Versuch: einen winzigen Hotpot-Laden mit nur vier Tischen. Auch hier wurde er beim Möbelkauf übers Ohr gehauen. Doch diesmal sollte sich sein Leben ändern. Nicht etwa, weil er plötzlich ein kulinarisches Genie geworden wäre – im Gegenteil, sein Essen war mittelmäßig. Zhang Yong setzte auf etwas anderes: außergewöhnlichen Service.
Da er selbst aus bescheidenen Verhältnissen stammte, hatte er keine Berührungsängste. Er putzte den Gästen die Schuhe. Er kümmerte sich um ihre Kinder. Er behandelte jeden Gast, als wäre dieser sein eigener Verwandter. Der Service sollte nicht nur die Erwartungen erfüllen – er sollte sie übertreffen.
Heute hat Haidilao über 300 Filialen, mehr als 50.000 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von über zehn Milliarden Yuan. Das Unternehmen ist an der Börse notiert. Doch der bemerkenswerteste Aspekt ist nicht das Wachstum an sich, sondern wie Haidilao gewachsen ist – nämlich durch ein Managementsystem, das intrinsische Motivation ins Zentrum stellt.
Zwei Arten von Aufgaben: Warum Belohnungen manchmal funktionieren
Bevor wir tiefer in das Haidilao-Modell eintauchen, lohnt ein wichtiger Unterschied: Nicht alle Tätigkeiten reagieren gleich auf Belohnungen. Es gibt grundsätzlich zwei Arten von Aufgaben.
Algorithmische Aufgaben folgen klaren Regeln und festen Abläufen. Denk an Fließbandarbeit, Dateneingabe oder das Abarbeiten standardisierter Prozesse. Hier funktionieren externe Anreize tatsächlich gut. Mehr Geld führt zu mehr Einsatz. Ein Akkordlohn in der Produktion ist ein klassisches Beispiel.
Heuristische Aufgaben hingegen erfordern Kreativität, Problemlösungsfähigkeit und innovative Wege. Softwareentwicklung, Design, Forschung, aber auch exzellenter Kundenservice gehören dazu. Bei solchen Tätigkeiten können externe Belohnungen kontraproduktiv sein. Sie verengen den Fokus, während kreative Arbeit gerade ein offenes, exploratives Denken verlangt.
Die meisten modernen Berufe sind heuristischer Natur. Und hier liegt das Problem vieler Unternehmen: Sie nutzen Anreizsysteme, die für das Industriezeitalter entwickelt wurden, in einer Welt, die nach ganz anderen Regeln funktioniert.
Die drei Säulen innerer Motivation
Was braucht der Mensch also wirklich, um dauerhaft motiviert und engagiert zu bleiben? Die Selbstbestimmungstheorie der Psychologie identifiziert drei grundlegende psychologische Bedürfnisse, die wie Nährstoffe für unsere innere Motivation wirken:
Autonomie – das Gefühl, selbstbestimmt zu handeln und nicht fremdgesteuert zu sein. Wir wollen das Steuer unseres Lebens in der Hand halten.
Kompetenz – das Erleben von Wirksamkeit und Meisterschaft. Wir wollen spüren, dass wir in dem, was wir tun, besser werden und Herausforderungen bewältigen können.
Verbundenheit – das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein, mit anderen Menschen in echtem Kontakt zu stehen und für sie bedeutsam zu sein.
Werden diese drei Bedürfnisse erfüllt, entsteht intrinsische Motivation fast wie von selbst. Menschen geben ihr Bestes nicht, weil sie müssen, sondern weil sie wollen.
Haidilao und die Macht der Autonomie
Genau hier zeigt sich die Genialität des Haidilao-Systems. Während die meisten Restaurantketten auf strikte Regeln, detaillierte Vorschriften und enge Kontrolle setzen, geht Haidilao den umgekehrten Weg: maximale Autonomie für die Mitarbeiter.
Ein einfacher Kellner bei Haidilao hat Befugnisse, die in anderen Unternehmen undenkbar wären. Er darf Gerichte verschenken. Er darf Rabatte gewähren. Er kann sogar eine komplette Rechnung streichen – ohne vorher einen Vorgesetzten fragen zu müssen. Diese radikale Bevollmächtigung sendet eine klare Botschaft: Wir vertrauen dir. Du bist nicht nur ein Rädchen im Getriebe, sondern ein denkender Mensch, der Entscheidungen treffen kann.
Diese Autonomie verwandelt die Arbeit. Statt mechanisch Vorschriften abzuarbeiten, wird jeder Mitarbeiter zum Problemlöser. Er kann situativ reagieren, kreativ sein, echte Beziehungen zu Gästen aufbauen. Die Arbeit wird von einer algorithmischen zu einer heuristischen Aufgabe.
Natürlich birgt das Risiken. Mitarbeiter könnten das System ausnutzen. Doch Zhang Yong setzte auf ein anderes Prinzip: Wenn man Menschen mit Respekt und Vertrauen begegnet, werden die meisten diesem Vertrauen gerecht.
Kompetenz: Der Weg vom Tellerwäscher zum Filialleiter
Das zweite Bedürfnis – Kompetenz – erfüllt Haidilao durch ein ausgeklügeltes Ausbildungssystem. Doch anders als viele Konzerne setzt das Unternehmen nicht nur auf standardisierte Trainings, sondern auf die alte Tradition der Meister-Schüler-Beziehung.
Ein Mitarbeiter durchläuft bei Haidilao zehn verschiedene Positionen, bevor er überhaupt für eine Führungsrolle in Betracht kommt. Er kennt dann jeden Handgriff, jede Herausforderung, jede Perspektive des Betriebs. Wenn er schließlich zum Manager aufsteigt, wird ihm ein Mentor zur Seite gestellt – ein erfahrener Filialleiter, der ihn persönlich begleitet.
Dieser Aufstiegspfad ist real und für jeden sichtbar. Fast jeder Filialleiter bei Haidilao hat als einfacher Servicemitarbeiter begonnen. Das ist keine leere Motivationsparole, sondern gelebte Realität. Ein junger Mensch vom Land, der bei Haidilao anfängt, sieht seinen Chef und denkt: “Der war vor fünf Jahren an meiner Stelle. Wenn er es geschafft hat, kann ich es auch schaffen.”
Diese Perspektive verändert alles. Die Arbeit wird nicht mehr als Sackgasse wahrgenommen, sondern als Lernpfad. Jeder Tag bietet die Chance, besser zu werden. Jede Herausforderung ist eine Gelegenheit, Kompetenz aufzubauen.
Die goldene Zone des Lernens
Hier berühren wir ein faszinierendes Konzept aus der Motivationsforschung: Menschen suchen instinktiv nach der “goldenen Zone” – Herausforderungen, die weder zu leicht noch zu schwer sind. Zu einfache Aufgaben langweilen uns. Zu schwierige frustrieren uns. Doch in der Mitte, wo wir uns strecken müssen, ohne überfordert zu sein, entsteht ein Zustand intensiver Motivation.
Dieser Mechanismus ist tief in unserem Gehirn verankert. Säuglinge zeigen ihn bereits: Sie wenden sich von Spielzeugen ab, die zu simpel sind, aber auch von solchen, die zu komplex sind. Sie bevorzugen das, was sie mit etwas Anstrengung verstehen können. Unser Gehirn ist darauf programmiert, Lernfortschritt zu suchen.
Haidilao nutzt dieses Prinzip geschickt. Die Beförderungsstufen sind klar definiert, aber erreichbar. Die Anforderungen steigen graduell. Ein Mitarbeiter wird weder unterfordert noch ins kalte Wasser geworfen. Er bewegt sich ständig in seiner persönlichen Lernzone.
Verbundenheit: Die Familie als Organisationsprinzip
Das dritte Bedürfnis – Verbundenheit – erfüllt Haidilao auf eine Weise, die in westlichen Unternehmen selten zu finden ist. Zhang Yong erkannte früh, dass die meisten seiner Mitarbeiter aus ländlichen Regionen kamen, weit weg von ihrer Familie. Sie lebten in teuren, oft miserablen Unterkünften, fern von allem, was ihnen vertraut war.
Haidilao begann, nicht nur die Mitarbeiter selbst, sondern auch deren Familien zu unterstützen. Das Unternehmen schickte Geld an die Eltern zu Hause – nicht als Lohn für die Mitarbeiter, sondern als direktes Geschenk an die älteren Menschen. Es sandte Mitarbeiter in die Heimatdörfer, um die Familien zu besuchen. Stell dir vor, welche Wirkung das in einem chinesischen Dorf hat: Der Arbeitgeber deines Kindes reist persönlich an, um dich zu ehren.
Diese Gesten kosteten Geld, aber sie kauften etwas Unbezahlbares: Loyalität und ein Gefühl tiefer Verbundenheit. Die Mitarbeiter fühlten sich nicht als austauschbare Arbeitskräfte, sondern als Teil einer größeren Gemeinschaft, die sich um sie kümmerte.
Gleichzeitig sorgte Haidilao dafür, dass die Mitarbeiter-Unterkünfte maximal 20 Gehminuten von den Restaurants entfernt waren – in Städten, wo manche Menschen zwei Stunden pendeln. Die Zimmer wurden professionell gereinigt, Bettwäsche regelmäßig gewechselt. Kleinigkeiten, könnte man denken. Doch für Menschen, die oft zum ersten Mal in einer Großstadt leben, bedeuten diese Details Würde.
Das Meister-Schüler-System: Wenn Erfolg vervielfacht wird
Besonders clever ist, wie Haidilao das alte Mentor-Modell mit modernen Anreizen kombiniert. Ein Filialleiter kann zwischen zwei Wegen wählen: Er kann sich auf sein eigenes Restaurant konzentrieren und 2,8 Prozent des Umsatzes erhalten. Oder er kann Schüler ausbilden.
Wählt er den zweiten Weg, erhält er nur 0,4 Prozent seines eigenen Umsatzes – aber 3,1 Prozent vom Umsatz jedes Restaurants, das seine Schüler leiten. Und 1,5 Prozent von den Restaurants seiner “Enkelsschüler”.
Diese Struktur klingt auf den ersten Blick wie ein Schneeballsystem. Doch der entscheidende Unterschied ist: Sie basiert auf echtem Wert. Ein Mentor hat nur dann Erfolg, wenn seine Schüler wirklich gut ausgebildet sind und erfolgreiche Restaurants führen. Das System belohnt nicht Rekrutierung, sondern Qualität der Ausbildung.
Mehr noch: Es löst ein fundamentales Problem jeder Organisation – den Konflikt zwischen individuellem und kollektivem Erfolg. Normalerweise konkurrieren Führungskräfte um Ressourcen und Positionen. Bei Haidilao hingegen ist der beste Weg zum persönlichen Erfolg, anderen zum Erfolg zu verhelfen.
Wenn Kennzahlen die Seele töten
Interessanterweise experimentierte Haidilao zeitweise auch mit klassischen Management-Kennzahlen – und machte dabei lehrreiche Fehler. In einer Phase führte das Unternehmen die Regel ein, dass Mitarbeiter jedem Gast eine Handyhülle überstülpen sollten, um das Gerät vor Verschmutzung zu schützen.
Eine gut gemeinte Idee. Doch als dies zur Kennzahl wurde, begannen Mitarbeiter, Handys heimlich aus Taschen zu nehmen und die Hülle überzuziehen – auch wenn Gäste das gar nicht wollten. Die Kennzahl wurde zum Selbstzweck, losgelöst vom ursprünglichen Ziel: dem Gast zu dienen.
Ein ähnliches Problem entstand mit der “Tischrotation” – der Anzahl, wie oft ein Tisch pro Abend neu besetzt wird. Haidilao erreicht hier Spitzenwerte: Ein Tisch wird durchschnittlich sechs Mal pro Abend neu belegt, mehr als bei Fast-Food-Hotpot-Ketten. Doch als diese Kennzahl zum offiziellen Ziel wurde, passierten absurde Dinge: Reservierungen wurden storniert, wenn Gäste wenige Minuten zu spät kamen. Der Tisch sollte ja nicht ungenutzt bleiben.
Diese Episoden zeigen die Grenzen reiner Kennzahlen-Steuerung. Hinter jeder Metrik lauert, wie Zhang Yong später erkannte, “ein kleiner Dämon”. Regeln, die eigentlich helfen sollen, können sich in ihr Gegenteil verkehren, wenn sie mechanisch angewendet werden.
Die Lösung? Haidilao zog sich von starren KPIs zurück und setzte stattdessen auf ein “Geheimnis-Käufer”-System. 1.800 anonyme Tester besuchten 2017 die Restaurants und bewerteten das Gesamterlebnis. Restaurants wurden in A-, B- und C-Kategorien eingeteilt. Nur Mentoren von A-Restaurants durften ihre Schüler für neue Filialleitungen vorschlagen.
Dieser Ansatz ist subtiler. Statt einzelne Verhaltensweisen zu messen, wird die Gesamtqualität des Erlebnisses bewertet – etwas, das sich weniger leicht manipulieren lässt.
Die Dopamin-Täuschung
Um zu verstehen, warum intrinsische Motivation so mächtig ist, lohnt ein Blick ins Gehirn. Dopamin gilt landläufig als “Glückshormon” – doch das ist eine Vereinfachung. Dopamin ist weniger das Molekül der Freude als vielmehr das Molekül der Erwartung.
Unser Gehirn schüttet Dopamin nicht aus, wenn wir eine Belohnung erhalten, sondern wenn wir sie erwarten. Mehr noch: Dopamin steigt besonders dann, wenn wir einen Lernfortschritt wahrnehmen – wenn wir spüren, dass wir einer Herausforderung näher kommen, ein Rätsel zu lösen beginnen, eine Fähigkeit verbessern.
Dieses System erklärt, warum echte Meisterschaft so befriedigend ist. Das Gefühl, besser zu werden, ein Problem zu durchdringen, eine neue Ebene zu erreichen – das erzeugt einen neurochemischen Rausch, den keine externe Belohnung replizieren kann.
Bei Parkinson-Patienten, deren Dopaminsystem geschädigt ist, zeigt sich dies eindrücklich. Sie verlieren nicht nur motorische Kontrolle, sondern oft auch die Neugier und den Antrieb, Neues zu erkunden. Das Gehirn verliert die Fähigkeit, Lernfortschritt zu detektieren und darauf mit Motivation zu reagieren.
Wir sind, neurologisch gesehen, Lernmaschinen. Unser Belohnungssystem ist darauf optimiert, nicht den Konsum zu maximieren, sondern das Schließen von Wissenslücken.
Die Nachhaltigkeit intrinsischer Motivation
Ein entscheidender Vorteil intrinsischer Motivation zeigt sich in der Langfristigkeit. Studien über Verhaltensänderungen – etwa beim Abnehmen oder Rauchentzug – zeigen ein konsistentes Muster: Programme, die auf externe Anreize setzen, erzielen oft schnelle Anfangserfolge. Doch sobald die Belohnungen wegfallen, fallen die Menschen in alte Muster zurück.
Programme hingegen, die Menschen helfen, eigene Gründe zu finden, Autonomie zu stärken und Kompetenzgefühle aufzubauen, zeigen bescheidenere Anfangserfolge – aber deutlich bessere Langzeitresultate. Die Veränderung wird Teil der Identität, nicht nur eine Reaktion auf äußere Anreize.
Übertragen auf Unternehmen bedeutet das: Ein Mitarbeiter, der nur wegen des Gehalts bleibt, wird gehen, sobald ein Konkurrent mehr bietet. Ein Mitarbeiter, der intrinsisch motiviert ist – der Sinn in seiner Arbeit findet, Autonomie erlebt und wächst – bleibt auch dann, wenn andere mehr zahlen würden.
Die ökonomische Logik der Menschlichkeit
Das Bemerkenswerte an Haidilao ist, dass die scheinbar “weichen” Faktoren – Fürsorge, Vertrauen, Entwicklungsmöglichkeiten – sich auch in harten Zahlen niederschlagen. Haidilao gibt über 31 Prozent seiner Gesamtkosten für Personal aus, deutlich mehr als der Branchendurchschnitt. Pro Mitarbeiter investiert das Unternehmen etwa 62.000 Yuan jährlich – 60 Prozent mehr als vergleichbare Ketten.
Auf den ersten Blick könnte man meinen, das sei ineffizient. Doch die Rechnung geht auf andere Weise auf: Haidilao hat eine außergewöhnlich niedrige Fluktuationsrate. Mitarbeiter bleiben länger, werden kontinuierlich besser, bauen tiefere Kundenbeziehungen auf. Die Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten sinken. Die Servicequalität steigt. Und treue, gut ausgebildete Mitarbeiter schaffen ein Gästeerlebnis, das Menschen bereit sind, mit Wartezeiten und höheren Preisen zu bezahlen.
Google machte eine ähnliche Entdeckung. Die großzügigen Mitarbeiter-Benefits – kostenloses Essen, Fitnessstudios, kreative Arbeitsbereiche – klingen nach Verschwendung. Doch interne Analysen zeigten: Die gestiegene Zufriedenheit führte zu höherer Produktivität, geringerer Fluktuation und letztlich besseren finanziellen Ergebnissen. Die “weichen” Investitionen rentierten sich.
Das ist vielleicht die größte Ironie: Menschlichkeit ist nicht nur moralisch richtig, sondern oft auch ökonomisch überlegen.
Menschen statt Maschinen
Haidilao ist in einer Hinsicht einzigartig: In einer Zeit, in der die meisten Unternehmen auf immer detailliertere Regelwerke, Prozessoptimierung und datengetriebene Steuerung setzen, geht Zhang Yong den umgekehrten Weg. Er setzt auf Menschen.
Das bedeutet nicht Regellosigkeit. Haidilao hat selbstverständlich Strukturen, Trainings, Standards. Doch diese bilden nur das Gerüst. Was das Gerüst mit Leben füllt, sind Menschen mit Autonomie, Urteilsvermögen und intrinsischer Motivation.
Diese Philosophie ist riskant. Menschen machen Fehler. Sie können Vertrauen missbrauchen. Doch Zhang Yong wettete darauf, dass die Vorteile die Risiken überwiegen – und die Zahlen geben ihm recht.
In gewisser Weise ist Haidilao ein Gegenentwurf zur Moderne. Während viele Unternehmen versuchen, menschliche Variabilität durch Prozesse zu eliminieren, feiert Haidilao gerade diese Variabilität. Die Mitarbeiter sind keine austauschbaren Zahnräder, sondern das eigentliche Produkt.
Die Grenzen externer Anreize
All das heißt nicht, dass externe Belohnungen grundsätzlich schlecht sind. In bestimmten Kontexten funktionieren sie ausgezeichnet. Wenn Aufgaben langweilig, aber notwendig sind, können Anreize helfen, Menschen zu motivieren. Ein Bonus für das Ausfüllen von Verwaltungsformularen ist unproblematisch – niemand füllt Formulare aus Leidenschaft aus.
Das Problem entsteht, wenn wir externe Anreize dort einsetzen, wo Menschen bereits intrinsisch motiviert sind oder sein könnten. Wenn wir Kreativität mit Geld belohnen. Wenn wir Kundenservice durch Kennzahlen erzwingen. Wenn wir Lernen an Noten koppeln.
In diesen Fällen wirken externe Belohnungen wie ein chemischer Dünger, der kurzfristig Wachstum erzeugt, aber langfristig den Boden auslaugt. Die natürliche Fruchtbarkeit – die intrinsische Motivation – wird zerstört.
Ein anderer Blick auf Erfolg
Die Geschichte von Zhang Yong und Haidilao ist in mehrfacher Hinsicht bemerkenswert. Sie zeigt, dass Erfolg nicht zwingend aus brillanten Strategien oder überlegenen Produkten entsteht, sondern aus einem tiefen Verständnis menschlicher Motivation.
Zhang Yong hatte keine Managementausbildung. Sein Essen war anfangs mittelmäßig. Doch er verstand etwas Fundamentales: Menschen blühen auf, wenn sie Autonomie erleben, Kompetenz entwickeln können und sich verbunden fühlen. Und Menschen, die aufblühen, schaffen außergewöhnliche Dinge.
Haidilao beweist auch, dass die Dichotomie zwischen Menschlichkeit und Profitabilität falsch ist. Ein Unternehmen kann für seine Mitarbeiter sorgen und wirtschaftlich erfolgreich sein. Tatsächlich könnte gerade die Fürsorge der Grund für den Erfolg sein.
Die Lehren für uns alle
Was können wir aus all dem lernen – für unsere Arbeit, für die Art, wie wir andere führen, für unser eigenes Leben?
Erstens: Wenn wir Menschen motivieren wollen, sollten wir nicht reflexartig zu Belohnungen greifen. Besser ist es, Autonomie zu schaffen, Kompetenzentwicklung zu ermöglichen und echte Verbundenheit zu fördern.
Zweitens: Nicht jede Aufgabe erfordert intrinsische Motivation. Bei einfachen, regelbasierten Tätigkeiten sind externe Anreize durchaus sinnvoll. Doch je komplexer, kreativer und bedeutungsvoller eine Aufgabe ist, desto wichtiger wird intrinsische Motivation.
Drittens: Vertrauen ist kein Luxus, sondern eine Investition. Wenn wir Menschen Autonomie geben, werden manche sie missbrauchen. Doch die meisten werden daran wachsen.
Viertens: Die besten Anreizsysteme sind jene, die individuellen und kollektiven Erfolg in Einklang bringen. Das Meister-Schüler-Modell von Haidilao zeigt, wie mächtig es sein kann, wenn der eigene Erfolg vom Erfolg anderer abhängt.
Was dich wirklich antreibt
Zum Schluss lohnt sich eine persönliche Frage: Was treibt dich an in deinem Leben? Arbeitest du für den nächsten Bonus, für die nächste Beförderung, für die Anerkennung anderer? Oder gibt es Momente, in denen du etwas tust, einfach weil es sich richtig anfühlt – Momente, in denen du so vertieft bist, dass du die Zeit vergisst?
Diese Momente des “Flow”, in denen innere Motivation uns trägt, sind nicht nur angenehmer. Sie sind auch der Ort, an dem echtes Wachstum geschieht. Wo wir nicht nur funktionieren, sondern aufblühen.
Die Herausforderung unserer Zeit ist es vielleicht, mehr Raum für diese Momente zu schaffen – in unserer Arbeit, in unseren Organisationen, in unserem Leben. Nicht durch mehr Kontrolle, mehr Anreize, mehr Druck. Sondern durch mehr Vertrauen, mehr Autonomie, mehr Sinn.
Zhang Yong hat mit vier Tischen angefangen und dabei mehr gelernt als in jeder Business School. Seine wichtigste Lektion war vielleicht diese: Menschen sind keine Maschinen, die man mit den richtigen Hebeln steuert. Sie sind Organismen, die unter den richtigen Bedingungen von selbst wachsen.
Die Frage ist nur: Schaffen wir diese Bedingungen?
Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, wie Selbstverwirklichung und Identität zusammenhängen, empfehle ich dir meinen Artikel “Ich und Du” – eine Reflexion über das Verhältnis zwischen dem Selbst und der Welt.
12,1K
Keyword-Schwierigkeit
49 %
