B2B Vertrieb: Anatomie vom ersten Kontakt bis zum Abschluss

B2B Vertrieb Grundwissen: Wessen Aufgabe ist es eigentlich, E-Mails zu schreiben – Sales oder Marketing? Und glauben Sie, dass darüber nur die Menge entscheidet? Solange es wenige sind, schreibt Sales sie selbst, aber sobald es zu viele werden, übernimmt plötzlich Marketing? Gibt es dafür bei Ihnen eine klare Logik? Oder gehören E-Mails zu Marketing, und Sales muss telefonieren, einfach so lange anrufen, bis jemand Ja sagt?

Dann hätte ich eine Folgefrage: Wissen Sie eigentlich, wie man B2B Vertrieb überhaupt betreibt? Und was ihn von B2C unterscheidet? Wenn Sie beides sicher beantworten können, kennen Sie den Rest dieses Artikels schon. Wenn nicht, lesen Sie weiter.

B2B Vertrieb bezeichnet den Prozess, durch den Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen an andere Unternehmen verkaufen. Anders als im B2C fällt eine B2B-Kaufentscheidung deutlich weniger aus dem Bauch heraus. Sie ist rational, mehrere Stakeholder sind beteiligt, und es kommt nur dann zum Abschluss, wenn der Mehrwert klar belegt ist.

Früher war der Unterschied zwischen B2B und B2C kaum spürbar. Ein guter B2C-Verkäufer konnte auch im B2B verkaufen: mit Durchsetzungsvermögen und häufigem Kontakt zum Kunden. Wer oft genug vorbeikam, gut betreute und überzeugend auftrat, hatte häufiger Erfolg. Heute zählt der Druck eines Verkäufers immer weniger, und auch der persönliche Kontakt ist nicht mehr der Hauptfaktor. Aus meiner Sicht hat sich vor allem eines verändert: der Käufer selbst.

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Käufer sind heute deutlich besser informiert. Sie warten nicht mehr darauf, von einem Verkäufer informiert zu werden, sondern recherchieren selbst und verstehen oft genau, was sie brauchen, bevor sie überhaupt Kontakt zulassen. Wenn ein Unternehmen einen Verkäufer als Ansprechpartner akzeptiert, ist die Entscheidung innerlich meist schon getroffen.

Ich bin Chi Zhang. Seit fast zwanzig Jahren mache ich B2BAkquise, von beiden Enden her. Ich habe selbst verkauft, an C-Level-Entscheider, mit eigenem Team. Das Marketing, das so einen Verkauf überhaupt erst möglich macht, habe ich ebenso gebaut, bis hin zu einer eigenen SEO-Agentur. Aus dieser doppelten Erfahrung weiß ich: Im B2B sind Marketing und Vertrieb keine zwei Abteilungen, sondern eine durchgehende Handlung. Wer sie trennt, verliert an Stellen, die er nie zu sehen bekommt.

Mit diesem Artikel verstehen Sie in rund 30 Minuten, wie B2B Vertrieb wirklich funktioniert, auch ohne Vertriebs- oder Marketinghintergrund. An Vorlagen und Schritt-für-Schritt-Anleitungen fehlt es ohnehin nicht. Aber ehrlich gesagt sind sie fast nutzlos, solange man den Kern der Sache nicht versteht. Genau den bekommen Sie hier. Und Sie verstehen am Ende, warum der B2C-Ansatz im B2B nicht nur schwächer wirkt, sondern echten Schaden anrichtet, und warum ein Autoverkäufer in der B2B-Welt heute keine Chance mehr hat.

Dieser Artikel beschreibt den ganzen Weg: von der ersten Identifikation eines möglichen Kunden über die einzelnen Schritte bis zu dem, was nach der Unterschrift kommt. Dazu, was Technik und KI Ihnen dabei heute abnehmen, und was nicht.

Warum ist B2B Vertrieb heute komplexer als je zuvor?

Globale Trends und der DACH-Markt 2026

Drei Dinge haben sich in den letzten Jahren verschoben, und sie hängen zusammen: Käufer entscheiden früher, sie entscheiden in größeren Gruppen, und sie lassen sich dabei nicht hetzen. Die Zahlen dazu:

Wie diese drei Verschiebungen im Einzelnen aussehen und was sie für Ihre Arbeit bedeuten, ist das Thema der nächsten Abschnitte. Eines vorweg: Wer sein Vorgehen nicht an diese neue Realität anpasst, verkauft an einen Käufer, den es so nicht mehr gibt.

Dahinter steckt ein Paradigmenwechsel darin, wie B2B-Käufer heute wirklich entscheiden.

Die Entscheidung fällt, bevor das erste Gespräch beginnt

Wenn ein B2B-Käufer heute zum ersten Mal mit einem Anbieter spricht, hat er den größten Teil seiner Entscheidung schon getroffen. Er hat selbst recherchiert und sich intern auf eine Reihenfolge festgelegt, oft ohne dass ein einziger Anbieter davon weiß.

Eine Zahl macht das greifbar: Rund 61 Prozent der Kaufentscheidung stehen fest, bevor das erste Gespräch beginnt.^[1] Wer zu diesem Zeitpunkt vorne liegt, bekommt am Ende meistens den Zuschlag.^[1]

Das verändert, wofür dieses erste Gespräch überhaupt da ist. Der Käufer sucht darin keine Argumente mehr, sondern Bestätigung: Trägt die Wahl, die er innerlich schon getroffen hat?

Für den Vertrieb ist das ein unbequemer Gedanke. Der entscheidende Teil des Wettbewerbs ist gelaufen, bevor Sie eingeladen werden. Wer erst auftaucht, wenn der Käufer sich meldet, bewirbt sich um einen Platz, der oft schon vergeben ist. Die eigentliche Arbeit passiert vorher: sichtbar und glaubwürdig zu sein, solange der Käufer noch allein recherchiert.

Das Gespräch, bei dem Sie nicht im Raum sind: Ihre Website

Bleiben wir noch einen Moment bei diesen 61 Prozent. In dieser Phase sitzt kein Verkäufer mit am Tisch. Da sitzt nur Ihre Website. Sie führt das Gespräch, das Sie nie zu hören bekommen, mit jedem einzelnen Besucher, und sie beantwortet die Frage, mit der er kommt, oder sie verliert ihn. Ich habe lange gebraucht, um das als das zu sehen, was es ist: kein Marketing-Thema, sondern B2B Vertrieb. Nur eben in der Phase, in der man Sie noch nicht sprechen will.

Diese Arbeit hat eine Kennzahl, die im B2B Vertrieb selten jemand auf dem Zettel hat: die Conversion-Rate. Auf einer typischen B2B-Seite hinterlassen von 100 Besuchern ungefähr zwei ihre E-Mail-Adresse. Die anderen 98 recherchieren weiter, viele davon beim Wettbewerber, der am Ende auf der Favoritenliste steht. Wenn ein Klick aus einer Anzeige 5 € kostet, kostet Sie eine einzige Anfrage damit rund 250 €. Bevor irgendjemand verkauft hat.

Das Gute daran: Diese Arbeit ist kein Ratespiel. Ob Ihre Seite hält, was Ihre Anzeige verspricht, und ob sie die Frage beantwortet, mit der ein Besucher kommt, lässt sich prüfen und reparieren, Punkt für Punkt. Dieses Handwerk heißt Conversion-Optimierung, und ich halte es für den am meisten unterschätzten Teil im B2B Vertrieb. So sehr, dass ich daraus mein eigenes Angebot gemacht habe: eine Conversion-Optimierung-Agentur, die genau diese Strecke repariert. Für diesen Artikel reicht der Gedanke dahinter: dieselben Klicks, doppelt so viele Gespräche. Es ist derselbe Hebel, der sich durch alle sieben Schritte weiter unten zieht. Es gewinnt, wer verstanden hat, was der andere gerade braucht.

Für mich ist das am Ende dieselbe Frage, die sich durch den ganzen B2B Vertrieb zieht: Mache ich es dem anderen leicht, Ja zu sagen, auch wenn ich selbst nicht im Raum bin? Ihre Website beantwortet diese Frage hundertmal am Tag. Es lohnt sich zu wissen, wie.

Ein Markt mit zwei Geschwindigkeiten

Auf diesen Wandel legt sich 2026 ein zweiter Effekt: Käufer bewegen sich nicht mehr alle im selben Tempo.

Der Hintergrund ist KI. Sie gibt Käufern bessere Werkzeuge, um selbst zu recherchieren. Vieles klären sie inzwischen allein, bevor sie überhaupt mit einem Anbieter sprechen. Gleichzeitig wirft KI Fragen auf, die keine Website beantwortet: Wie geht ein Modell mit unseren Daten um? Was kostet es, wenn wir es im ganzen Unternehmen einsetzen? Mit solchen Fragen kommen Käufer dann gezielt auf Anbieter zu.

Den Unterschied im Tempo macht aber vor allem der wirtschaftliche Druck. Wo das Budget unsicher ist, wird vorsichtiger entschieden und länger geprüft: Drei von vier Käufern brauchen heute mehr Zeit als noch 2023^[2], und immer öfter muss der CFO direkt zustimmen.^[3] Wo das Budget schon bewilligt ist, zählt Geschwindigkeit. Diese Käufer wollen es ausgeben, bevor es wieder gestrichen wird.

So entsteht ein Markt mit zwei Geschwindigkeiten. Der eine Käufer hat kein gesichertes Budget, prüft lange und muss intern viele Stimmen einholen. Der andere hat sein Budget und steht unter Zeitdruck. Beide brauchen ein anderes Tempo und ein anderes erstes Gespräch. Sie früh auseinanderzuhalten, entscheidet heute oft darüber, wer den Deal am Ende bekommt.

Wer sind die Entscheider im modernen Buying Center

Auf der Käuferseite sitzt selten eine einzelne Person. In mittelgroßen Unternehmen entscheiden im Schnitt sieben Menschen gemeinsam über einen Kauf, in komplexen Enterprise-Deals zehn bis dreizehn, aus ganz unterschiedlichen Abteilungen. Diese Gruppe nennt man das Buying Center, und der Vertrieb bekommt davon meist nur einen kleinen Teil zu Gesicht.

Diese Struktur ist der Grund, warum viele Deals nicht an der Konkurrenz scheitern, sondern an sich selbst. 40 bis 60 Prozent aller qualifizierten Verkaufschancen enden ganz ohne Entscheidung.^[4] Sie bleiben einfach liegen.

Der Grund ist selten der Preis. Es ist fehlende Einigkeit innerhalb des Buying Centers. Jede Rolle bringt eigene Maßstäbe mit, wie die Übersicht oben zeigt, und solange diese Maßstäbe nicht zusammenkommen, bewegt sich nichts.

Genau hier liegt der häufigste Fehler im Vertrieb: nur mit einer einzigen Kontaktperson zu sprechen und darauf zu hoffen, dass sie intern für einen wirbt. Das ist der zuverlässigste Weg in einen Deal, der stehen bleibt.

Dazu kommt ein zweites Risiko, das im Gespräch unsichtbar bleibt. Wer nicht früh mit den wichtigen Beteiligten spricht, übersieht die Stillen: Menschen, deren Bedenken niemand aufgegriffen hat und die eine Entscheidung dann lautlos verzögern oder ganz blockieren.

Über alle Zahlen dieses Kapitels hinweg zeigt sich dasselbe Bild. Der Käufer entscheidet früh und als Gruppe. Und er reagiert nicht auf Anbieter, die ihm erklären, was er tun soll, sondern auf solche, die zeigen, dass sie seine Lage verstanden haben. Das ist messbar: Wer sich vor dem ersten Kontakt ernsthaft mit dem Käufer beschäftigt, erzielt rund 6,6-mal höhere Rücklaufquoten als mit generischer Ansprache.^[5]

Die einzelnen Schritte im nächsten Abschnitt bauen genau darauf auf.

So führen Sie einen B2B-Deal vom ersten Signal bis zur Verlängerung

Phase1 — Die richtigen Zielkunden finden: erkennen, wer gerade kauft

Die meisten Unternehmen in Ihrem Markt kaufen gerade nichts. Zu jedem Zeitpunkt steckt nur ein kleiner Teil wirklich in einem Kaufprozess, nach gängiger Faustregel etwa 5 Prozent. Mit vier bis sechs Stunden Vertriebszeit pro Woche können Sie nicht alle erreichen. Sie können aber dort sein, wo gerade ein echtes Gespräch möglich ist: bei den wenigen, für die Ihr Thema jetzt zählt.

Bestimmen Sie Ihren idealen Kunden anhand der Kunden, die Sie schon haben. Nehmen Sie die drei bis fünf Kunden, mit denen die Arbeit am besten läuft, und fragen Sie sich, was sie verbindet: Branche, Größe und vor allem die Situation, in der bei ihnen der Bedarf entstand, etwa ein Wechsel in der Führung oder ein neues Projekt. Dieses Muster ist Ihr Zielkundenprofil. Falls Sie noch keine Kunden haben, beschreiben Sie die eine Situation, in der Ihr Angebot die naheliegende Antwort ist.

Machen Sie daraus eine Liste mit Namen. Übersetzen Sie das Profil in echte Unternehmen, die Sie beim Namen nennen können. Zwanzig bis fünfzig genügen. Zu jedem notieren Sie nur zwei Dinge: was es tut und wer dort über so einen Kauf wahrscheinlich mitentscheidet. So arbeiten Sie mit ein paar Unternehmen, die Sie wirklich kennen. Diese Konzentration auf wenige, namentlich bekannte Wunschkunden nennt man Account-Based Marketing.

Achten Sie auf den richtigen Moment, ohne ihn zu jagen. Es gibt sichtbare Spuren dafür, dass ein Unternehmen gerade in einem Kaufprozess steckt; im Marketing heißen sie Intent-Data. Die meisten bekommen Sie ohne teure Software, wenn Sie diese Signale zu sich kommen lassen, statt fünfzig Unternehmen von Hand zu beobachten:

• Wer Ihre Website besucht. Es gibt Dienste, die Ihnen auf Firmenebene zeigen, welche Unternehmen bei Ihnen waren, auch ohne dass jemand ein Formular ausfüllt. Taucht ein Name von Ihrer Liste auf und sieht sich etwa Ihre Preise an, ist das ein guter Grund, sich zu melden.
• Stellenanzeigen. Sucht ein Unternehmen von Ihrer Liste jemanden für ein Thema nahe an Ihrem, baut es dort gerade etwas auf. Richten Sie auf LinkedIn oder einer Jobbörse einen Suchalarm ein, dann kommt dieses Signal zu Ihnen.
• Anlässe im Umfeld. Eine Finanzierung oder ein neuer Verantwortlicher in der passenden Abteilung verändert den Bedarf oft von einem Tag auf den anderen. Ein Google Alert pro Zielunternehmen und ein Klick auf „Folgen“ bei LinkedIn genügen, damit solche Nachrichten in Ihrem Feed landen. Und wer auf LinkedIn nicht nur mitliest, sondern selbst sichtbar bleibt, baut sich über die Zeit einen Vorsprung auf. Wie konsequent Sie das tun, misst der Social Selling Index.
• Ein neuer Kopf in einer passenden Rolle. Wer eine Stelle gerade übernommen hat, sucht in den ersten Wochen aktiv nach Lösungen. Das ist einer der natürlichsten Momente für einen ersten Kontakt.

Sie müssen nicht den ganzen Markt beobachten. Es reicht, schnell zu reagieren, sobald sich eines Ihrer Zielunternehmen bewegt.

Machen Sie den ersten Kontakt konkret. Jetzt zahlt sich die Vorarbeit aus. Knüpfen Sie an etwas an, das die Person selbst getan hat, und stellen Sie eine echte Frage zu ihrer Lage, statt Ihr Angebot zu präsentieren.

Schwach: „Wir helfen Unternehmen, ihren Vertrieb planbarer zu machen. Hätten Sie nächste Woche 15 Minuten?“

Besser, nachdem sich jemand Ihren Leitfaden zur Neukundengewinnung heruntergeladen hat: „Sie haben sich letzte Woche meinen Leitfaden angesehen. Die meisten, die das tun, hängen an einer von zwei Stellen fest: Es kommen zu wenige Anfragen, oder es kommen die falschen. Welche trifft bei Ihnen eher zu?“

Die zweite Nachricht hat einen Anlass, den die Person selbst geschaffen hat, und sie fragt nach ihrer Situation, nicht nach einem Termin. Darauf antwortet eher jemand: Es gibt einen echten Grund, und die Frage lässt sich in einem Satz beantworten.

Das setzt allerdings voraus, dass Ihre Seite aus einem Besucher überhaupt erst einen Kontakt macht. Woran das im B2B oft scheitert und wie Sie es besser machen, behandelt die Landingpage-Optimierung im B2B.

Phase2 — Qualifizieren: entscheiden, welche Chance Ihre Zeit wert ist

Die meiste Zeit im Vertrieb verliert man nicht an die Konkurrenz. Man verliert sie an Gespräche, aus denen nie eine Entscheidung wird. Jemand zeigt Interesse, man hängt Wochen rein, und am Ende kommt nichts. Nicht mal ein Nein, einfach monatelang Funkstille. Aus meiner Erfahrung ist das der teuerste Fehler überhaupt, gerade wenn Sie pro Woche nur ein paar Stunden für den Vertrieb haben.

Deshalb sollten Sie früh herausfinden, ob hinter einer Anfrage wirklich etwas steckt, bevor Sie richtig Zeit investieren. In Ratgebern steht dafür „Lead-Qualifizierung“, mit Abkürzungen wie BANT oder MEDDIC. Ich halte von diesen Schemata nicht besonders viel. Dahinter stecken nämlich nur ein paar einfache Fragen, die Sie ganz normal im Gespräch klären, nicht mit einem Fragebogen.

Hat die Person ein echtes Problem, und tut es weh genug? Dass sich jemand für Ihr Thema interessiert, heißt noch nicht, dass er etwas ändern will. Fragen Sie nicht „Haben Sie Bedarf?“. Fragen Sie lieber, was passiert, wenn alles so bleibt, wie es ist. Wenn darauf keine klare Antwort kommt, ist der Druck meiner Erfahrung nach noch zu klein, als dass jemand wirklich kauft.

Gibt es einen Grund, das gerade jetzt anzugehen? Daran scheitern die meisten Gespräche, nicht am Preis. Solange es keinen Anlass gibt, bleibt alles beim Alten, weil das Gewohnte am bequemsten ist. Fragen Sie also, warum das Thema jetzt dran ist und nicht erst in einem Jahr. Hängt ein Termin daran, ein Ziel, ein Problem, das gerade größer wird? Finden Sie nichts dergleichen, ist die Person vielleicht interessiert, aber noch nicht so weit.

Kann die Person, mit der Sie reden, die Sache überhaupt anstoßen? Der Geldgeber muss nicht von Anfang an mit am Tisch sitzen. Aber Sie sollten wissen, wie in dieser Firma entschieden wird. Fragen Sie ruhig, wer außer ihr noch dahinterstehen müsste, damit das wirklich passiert. Dann merken Sie schnell, ob Ihr Gegenüber etwas bewegen kann oder ob die Leute, die am Ende entscheiden, noch gar nichts davon wissen.

Können Sie der Firma wirklich helfen? Die ehrlichste Frage stellen Sie sich selbst. Passt das, was diese Firma braucht, zu dem, was Sie gut können? Wenn nicht, ist es besser, das jetzt zu wissen, bevor Sie beide Zeit verlieren.

Fehlt einer dieser Punkte, wissen Sie genug. Gibt es kein dringendes Problem, oder passt Ihr Angebot nicht richtig, dann sagen Sie das am besten offen. „Ich glaube, ich bin da nicht der Richtige für Sie“ kostet Sie vielleicht einen Auftrag. Aber Sie bekommen die Stunden zurück, die ein Gespräch ohne Ende sonst aufgefressen hätte. Ich persönlich finde ein ehrliches Nein heute besser als ein monatelanges Vielleicht.

Stellen Sie sich vor, im Gespräch wird klar, dass eine Firma erst nächstes Jahr Geld in die Hand nimmt und sich gerade nur umschaut. Sie könnten jetzt monatelang freundlich nachhaken. Ich würde es anders machen und ehrlich sagen: „Das klingt, als wäre das bei Ihnen gerade noch nichts Konkretes. Wollen wir in ein paar Monaten nochmal reden? Und Sie melden sich, falls es vorher dringend wird.“ So sparen Sie sich das zähe Hinterherlaufen, und die Person behält Sie als jemanden in Erinnerung, der ihre Zeit nicht verschwendet.

Phase3 — Discovery: das Problem verstehen und alle Entscheider sichtbar machen

Bis hierher haben Sie entschieden, dass sich diese Firma lohnt. Jetzt wollen Sie sie wirklich verstehen, bevor Sie über Ihre Lösung reden. Das ist der Teil, den die meisten zu schnell überspringen. Sobald jemand ein Problem nennt, will man am liebsten sofort erklären, wie man es löst. Aus meiner Erfahrung verliert man genau da die guten Gespräche. Wer zu früh anfängt zu verkaufen, hört auf zuzuhören.

Discovery ist im Grunde ein gutes Gespräch, in dem Sie mehr zuhören als reden. Sie wollen drei Dinge herausfinden: was wirklich los ist, was es die Firma kostet, und wer außer Ihrem Gesprächspartner noch mitredet.

Verstehen Sie das Problem hinter dem Problem. Das Erste, was jemand sagt, ist selten die ganze Geschichte. Jemand sagt „unsere Akquise läuft nicht“, aber was das heißt, ist bei jeder Firma anders. Fragen Sie nach, wie das im Alltag konkret aussieht. Seit wann ist das so? Was haben Sie schon versucht, und was ist dabei herausgekommen? Diese letzte Frage ist mir wichtig, weil die Antwort Ihnen zeigt, woran es bisher gescheitert ist und ob Sie überhaupt etwas anders machen würden.

Lassen Sie sich zeigen, was es wirklich kostet. Ein Problem wird erst dann zur Entscheidung, wenn es spürbar wehtut. Fragen Sie also, was dieses Problem die Firma kostet, am besten in ihren eigenen Zahlen. Wie viel Zeit geht dafür drauf? Wie viele Anfragen bleiben liegen? Was bedeutet das am Monatsende? Das erlebe ich immer wieder: Sobald die Firma die Zahl selbst ausspricht, müssen Sie später nichts mehr verkaufen. Sie hat sich den Grund dann selbst geliefert.

Finden Sie heraus, wer noch mit drinhängt. Diesen Punkt überspringen die meisten, dabei entscheidet er später oft alles. Ihr Gesprächspartner ist selten allein. Bei so einer Entscheidung reden meistens mehrere mit, oft ohne dass es jemand offen sagt. Fragen Sie ruhig danach. Wer würde das am Ende mit unterschreiben? Wer hätte etwas dagegen, wenn es käme? Eine Frage, bei der fast immer etwas herauskommt, ist die nach dem letzten Mal: „Als Sie zuletzt so etwas gekauft haben, wie lief das intern ab?“ Daran hören Sie, wer wirklich Einfluss hat, lange bevor Sie diese Leute überhaupt treffen.

Sie müssen das nicht alles in einem Termin schaffen. Wichtig ist, dass Sie am Ende ein ehrliches Bild haben: das Problem so, wie die Firma es selbst sieht, und die Leute, die am Ende mitentscheiden. Darauf steht alles, was danach kommt. Ohne das raten Sie nur.

Phase 4 — Das ganze Buying Center gewinnen, nicht nur den ersten Kontakt

In der Discovery haben Sie herausgefunden, wer bei dieser Firma sonst noch mitentscheidet. Jetzt müssen Sie diese Leute auch erreichen, denn Ihr einer Ansprechpartner entscheidet fast nie allein. Das ist die Lektion, die mich am Anfang das meiste Geld gekostet hat.

Denn genau hier sterben die meisten Deals, ganz leise. Ihr Kontakt ist begeistert, und trotzdem passiert am Ende nichts, weil die anderen im Haus nie überzeugt waren. Ich habe mich früher zu oft auf diese eine Person verlassen und gehofft, sie regelt das drinnen schon. Tut sie meistens nicht, und das ist kein Vorwurf an sie: Sie hat ihren eigenen Job und kann Ihr Angebot nicht so gut erklären wie Sie. Sie müssen dafür nicht mit zehn Leuten reden, aber an die zwei oder drei, die das Ganze stoppen können, müssen Sie ran.

Holen Sie die anderen früh dazu, über Ihren Kontakt und nicht hinter seinem Rücken. Bitten Sie Ihren Ansprechpartner, Sie mit den Übrigen zusammenzubringen, und sagen Sie ihm, warum ihm das hilft. Fragen Sie ihn ruhig, wer das am Ende noch mittragen müsste und ob man die nicht lieber früh dazuholt, damit es später nicht irgendwo hängenbleibt. Bieten Sie an, deren Fragen direkt zu beantworten. Dann muss Ihr Kontakt nicht selbst zum Fachmann für Ihr Thema werden, und Sie kommen an die Leute heran, auf die es ankommt.

Reden Sie mit jedem über das, was ihn wirklich betrifft. Die Leute am Tisch wollen ganz verschiedene Dinge wissen, und das ist normal. Wer aufs Geld schaut, will sehen, dass sich die Ausgabe rechnet. Die IT will wissen, ob das sicher ist und zu dem passt, was sie schon hat. Und die, die später damit arbeiten, wollen, dass ihnen der Alltag leichter wird und nicht schwerer. Ich habe mehr als einen Deal genau daran scheitern sehen, dass der Wichtigste am Tisch nie in seiner eigenen Sprache abgeholt wurde. Reden Sie mit allen nur über Zahlen, verlieren Sie die, die das Ding am Ende jeden Tag benutzen müssen.

Geben Sie Ihrem Kontakt etwas in die Hand, mit dem er Sie vertreten kann, wenn Sie nicht dabei sind. Eine Sache habe ich selbst lange unterschätzt: Der größte Teil der Entscheidung fällt in Besprechungen, bei denen Sie gar nicht im Raum sind. Damit Ihr Kontakt dort für Sie sprechen kann, braucht er etwas Einfaches zum Weitergeben. Eine Seite reicht. Darauf steht, worum es geht, was das die Firma kostet und was sich mit Ihrem Angebot ändert, in Worten, die auch sein Chef versteht. Keine Hochglanzbroschüre, sondern etwas, das er ohne Mühe weiterschicken kann.

Für mich kommt dieser ganze Schritt am Ende auf eine einzige Frage an: Habe ich es den Leuten leicht gemacht, intern Ja zu sagen, auch wenn ich selbst nicht im Raum bin? Solange nur einer für Sie brennt und der Rest nichts von Ihnen weiß, steht der ganze Deal auf einem Bein. Das habe ich oft genug erlebt, um es ernst zu nehmen.

Phase 5 — Den Business Case bauen und das Budget intern absichern

An diesem Punkt will jemand bei der Firma Ihr Angebot, und trotzdem kann es noch am Geld scheitern. Das habe ich oft genug erlebt. Alle im Haus sind dafür, aber oben sitzt jemand, der das Budget freigeben muss, und der sagt gerade zu fast allem erst einmal nein.

Ihr Kontakt ist selten derjenige, der das Geld freigibt. Es reicht also nicht, dass er überzeugt ist. Er muss die Ausgabe nach oben begründen können, und dabei müssen Sie ihm helfen. Im Vertrieb nennt man das den Business Case. Im Kern ist es eine einfache Rechnung.

Rechnen Sie mit den Zahlen der Firma, nicht mit Ihren. Wer über das Geld entscheidet, interessiert sich nicht für die Funktionen Ihres Angebots. Ihn interessiert nur, was das Problem kostet und was die Lösung kostet. Die erste Zahl haben Sie in der Discovery schon gehört, am besten aus dem Mund der Firma selbst. Stellen Sie die beiden Zahlen nebeneinander. Das Problem kostet so viel im Monat, Ihr Angebot kostet so viel, und nach ein paar Monaten ist es wieder drin. So eine Rechnung versteht auch jemand, der Sie nie getroffen hat, und Ihr Kontakt kann sie ohne Sie weiterreichen.

Finden Sie früh genug heraus, wie hier über Geld entschieden wird. Sie wollen nicht erst am Schluss merken, dass das Geld noch gar nicht da ist. Fragen Sie also, wie so eine Ausgabe bei dieser Firma freigegeben wird. Wer muss am Ende unterschreiben? Ist dafür Geld eingeplant, oder muss es erst irgendwo herkommen? Bis wann steht das Budget fürs nächste Jahr fest? Solche Fragen stelle ich inzwischen immer, weil mich das Gegenteil zu oft am Ende überrascht hat, und die meisten beantworten sie bereitwilliger, als man denkt.

Stellen Sie sich vor, Ihr Kontakt will das Angebot wirklich, sagt aber, für dieses Jahr bekomme er dafür kein Geld mehr frei. Viele lassen den Deal an dieser Stelle einschlafen. Ich frage dann lieber nach, woran es genau hängt. Ist grundsätzlich kein Geld da, oder ist nur der Topf für dieses Jahr leer? Im zweiten Fall bereiten Sie die Rechnung so vor, dass Ihr Kontakt sie bei der nächsten Budgetrunde gleich auf dem Tisch hat. Und manchmal findet sich das Geld doch früher, wenn das Problem teuer genug ist und die Zahl erst einmal schwarz auf weiß dasteht.

Ich habe selten erlebt, dass ein gutes Angebot wirklich am Preis gescheitert ist. Meistens lag es daran, dass oben nie eine klare Rechnung ankam. Wenn Sie diese Rechnung einfach halten und Ihrem Kontakt in die Hand geben, nehmen Sie dem Geld viel von seinem Schrecken.

Phase 6 — Verhandlung, Vertrag und Einkauf: den Abschluss absichern

Ich habe mehr als einen Auftrag verloren, der eigentlich schon so gut wie sicher war. Man ist sich einig, alle wollen, und dann zieht sich das Ende über Wochen hin, bis die Luft raus ist.

An diesem Punkt ist inhaltlich meist alles besprochen. Was übrig bleibt, sind der Preis, der Vertrag und der Einkauf der Firma. Das klingt nach Formsache, aber gerade hier bleiben überraschend viele Deals liegen. Nicht weil noch jemand zweifelt, sondern weil das Ende einfach niemand richtig vorantreibt.

Klären Sie früh, wie hier unterschrieben wird, und nicht erst am Schluss. Viele merken erst kurz vor dem Ziel, dass da noch die Rechtsabteilung und der Einkauf dazwischenliegen, manchmal auch ein Freigabeschritt, von dem vorher nie die Rede war. Jede dieser Stationen kostet Wochen. Fragen Sie deshalb früh, was zwischen einem „Ja, wir wollen“ und einer Unterschrift noch passiert. Wer muss den Vertrag prüfen? Gibt es einen festen Einkaufsprozess? Ich frage das inzwischen, lange bevor es so weit ist, weil mich Überraschungen auf der Zielgeraden am meisten gekostet haben.

Wenn es um den Preis geht, bleiben Sie ruhig und gehen Sie nicht sofort runter. Fast jeder fragt irgendwann, ob da nicht noch etwas geht. Das ist normal und heißt nicht, dass der Deal wackelt. Sofort den Preis zu senken, ist die bequemste Antwort. Aber sie schadet. Der andere fragt sich dann, ob Ihr erster Preis überhaupt ehrlich war. Ich erkläre lieber, warum das Angebot kostet, was es kostet. Und wenn ich wirklich entgegenkomme, bekomme ich etwas zurück, eine längere Laufzeit zum Beispiel, oder dass die Firma später als Referenz dasteht.

Helfen Sie Ihrem Kontakt, die Sache durch den Einkauf zu bringen. Auch hier bleibt Ihr Kontakt Ihr wichtigster Draht ins Haus. Wenn es sich zieht, liegt das selten daran, dass jemand dagegen ist. Meistens liegt der Vorgang einfach auf irgendeinem Schreibtisch, und keiner treibt ihn an. Fragen Sie ihn, woran es gerade hängt und was ihm helfen würde, zum Beispiel ein fertig ausgefülltes Formular oder eine Antwort, die der Einkauf noch braucht. Dieses eine Nachfragen bringt mehr, als einfach abzuwarten.

Ehrlich gesagt hat dieser letzte Teil bei mir selten am Verhandeln gelegen. Er lag fast immer daran, ob jemand das Ganze über die letzten Hürden getragen hat, statt es liegen zu lassen. Dieser Jemand war meistens ich, zusammen mit meinem Kontakt.

Phase 7 — Übergabe und Onboarding: den Grundstein für die Verlängerung legen

Mit der Unterschrift ist der Verkauf zu Ende, aber die Sache ist es nicht. Eigentlich fängt sie hier erst an. Ich habe lange gebraucht, das ernst zu nehmen, weil sich ein unterschriebener Vertrag anfühlt wie das Ziel. Das ist er nicht. Bei einem Geschäft, das von der Verlängerung lebt, ist der erste Eindruck nach dem Kauf wichtiger als alles, was Sie vorher gesagt haben.

In den ersten Wochen entscheidet sich, ob die Firma das Gefühl hat, richtig entschieden zu haben. Geht hier etwas schief, haben Sie nicht nur eine holprige Anfangszeit. Sie haben in einem Jahr eine Verlängerung, die nicht kommt.

Sorgen Sie dafür, dass nichts verloren geht, wenn jemand anderes übernimmt. Oft macht den Verkauf der eine, und die Betreuung danach ein anderer. Für die Firma ist das ein heikler Moment. Sie hat Ihnen alles erzählt, und plötzlich sitzt da jemand Neues, der von nichts weiß. Geben Sie also das, was Sie wissen, sauber weiter: was die Firma eigentlich erreichen will, woran es vorher hakte, wer drinnen mitredet. Wenn ich selbst die Betreuung übernehme, gilt das genauso, nur dass ich es mir aufschreibe, statt es weiterzugeben. Nichts ärgert eine frische Kundin mehr, als am Anfang alles ein zweites Mal erklären zu müssen.

Bringen Sie die Firma schnell zu ihrem ersten echten Ergebnis. In den ersten Wochen will niemand alle Funktionen sehen. Die Firma will einmal spüren, dass sich die Ausgabe gelohnt hat. Überlegen Sie, was der kleinste sichtbare Erfolg ist, und helfen Sie ihr, genau dorthin zu kommen, bevor Sie an alles andere denken. Das ist mir wichtiger als jede vollständige Einführung, denn dieser eine frühe Moment trägt die ganze Beziehung.

Bleiben Sie da, auch wenn nichts verkauft werden muss. Melden Sie sich in den ersten Wochen von sich aus, nicht erst, wenn etwas kaputt ist. Eine kurze Frage, ob alles läuft, genügt. Das kostet Sie zehn Minuten und sagt der Firma, dass Sie auch nach der Unterschrift noch da sind. Ehrlich gesagt sind es diese kleinen, unverkäuferischen Momente, an die sich die Leute am Ende erinnern, wenn die Verlängerung ansteht.

Für mich schließt sich hier der Kreis. Am Anfang ging es darum, in einem Meer aus Anbietern der eine zu sein, dem die Firma zutraut, dass er sie versteht. Nach dem Kauf beweisen Sie genau das, oder eben nicht. Ein Kunde, der sich gut aufgehoben fühlt, verlängert nicht nur. Er ist der Grund, warum die nächste Firma Sie überhaupt anruft.

Was Technik heute abnimmt, und was nicht

Inzwischen nutzen die meisten im Vertrieb KI-Werkzeuge. Das heißt aber auch: Wenn alle dieselben Tools benutzen, um mehr Nachrichten an mehr Leute zu schicken, steigt die Menge, nicht die Wirkung. Ich sehe das an meinem eigenen Postfach. Automatische Sequenzen, die so tun, als hätte sich jemand mit mir beschäftigt, erkenne ich in zwei Sekunden, und dann bin ich schon raus.

Mir hilft es, mir klarzumachen, was diese Werkzeuge wirklich gut können und was nicht. Recherche, das Anreichern von Daten, das Festhalten von Gesprächen, das Erinnern an den nächsten Schritt: Das nimmt mir die Technik ab, und das soll sie auch. Was sie mir nicht abnimmt, ist das Urteil, ob hinter einem Kontakt ein echtes Gespräch möglich ist, und das Vertrauen, das in einer Verhandlung mit mehreren Leuten entsteht oder eben nicht. Das bleibt meine Arbeit.

Daraus folgt, wo Ihre Zeit hingehört. Reichweite ist billig geworden und läuft von allein. Was nicht von allein läuft, ist, eine Firma wirklich zu verstehen, bevor Sie das erste Mal schreiben. Früher war das eine Fleißfrage. Heute, wo alle automatisieren, ist genau das der Punkt, an dem Sie sich unterscheiden. Eine einzige Nachricht, an der man merkt, dass Sie sich Gedanken gemacht haben, fällt mehr auf als hundert, die das nur vorgeben.

Mein eigener Maßstab ist einfach: Ich benutze Technik für alles, was mir Zeit für die Gespräche freiräumt, und für nichts, was sich zwischen mich und den anderen Menschen schiebt.

Zum Schluss

Wenn Sie aus diesem Text eine Sache mitnehmen, dann diese: Planbarer Vertrieb entsteht nicht dadurch, dass Sie sich in eine Maschine verwandeln. Er entsteht dadurch, dass Sie eine Firma nach der anderen wirklich verstehen.

Das klingt nach mehr Arbeit als eine automatisierte Sequenz, und das ist es auch. Aber in einem Markt, in dem die meisten nur noch Masse verschicken, ist es das, was Sie heraushebt. Die Firma auf der anderen Seite merkt den Unterschied sofort.

Sie brauchen dafür kein großes Team und kein teures Tool. Sie brauchen die Bereitschaft, den Menschen gegenüber ernst zu nehmen. Das ist die Arbeit, an die sich am Ende jemand erinnert, wenn die nächste Entscheidung ansteht.

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Glossar: die wichtigsten Begriffe im B2B Vertrieb

In diesem Bereich begegnen Ihnen viele Fachbegriffe und Abkürzungen. Die meisten meinen etwas Einfaches. Hier sind die wichtigsten, jeweils kurz erklärt und mit einem Wort dazu, was ich davon halte.

B2B Vertrieb (Business-to-Business) — Der Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen an andere Unternehmen statt an Privatpersonen. Der Unterschied zum Verkauf an Endkunden ist nicht nur die Zielgruppe: Es entscheiden meist mehrere Personen, die Beträge sind höher, und es dauert länger. Genau deshalb braucht es einen klaren Ablauf statt Bauchgefühl.

Buying Center — Die Gruppe aller Personen, die intern an einer Kaufentscheidung mitwirken, oft sieben bis dreizehn aus verschiedenen Abteilungen. Der Begriff klingt technisch, beschreibt aber nur eine simple Wahrheit: Sie verkaufen fast nie an eine Person, sondern an eine Gruppe, die sich erst untereinander einig werden muss.

Stakeholder — Jede einzelne Person im Buying Center, die ein Interesse an der Entscheidung hat: der, der zahlt, der, der es nutzt, der, der es absegnen muss. Mein Rat: Schreiben Sie sich früh auf, wer das bei einer Firma ist. Die meisten verlorenen Deals scheitern an einem Stakeholder, an den niemand gedacht hat.

Intent-Data (Kaufabsichtsdaten) — Sichtbare Spuren im Netz, die zeigen, dass ein Unternehmen gerade nach einer Lösung sucht: relevante Suchanfragen, Besuche auf Ihrer Website, Recherchen zu Wettbewerbern. Nützlich, um Ihre knappe Zeit auf die wenigen zu lenken, die gerade aktiv sind. Sie müssen dafür keine teure Software kaufen, die wichtigsten Signale sehen Sie auch so.

Account-Based Marketing (ABM) — Statt einen breiten Markt anzusprechen, konzentrieren Sie Ihre ganze Zeit auf eine feste Liste benannter Wunschkunden, jeden mit eigener Ansprache. Für ein kleines Team ist das ohnehin der einzig sinnvolle Weg: Sie haben gar nicht die Kapazität für die Gießkanne.

Discovery — Das erste echte Gespräch, in dem Sie das Problem des Kunden wirklich verstehen wollen, bevor Sie über Ihre Lösung reden. Für mich der wichtigste und am häufigsten übersprungene Schritt. Wer hier zu früh anfängt zu verkaufen, baut den Rest auf einer Vermutung.

Lead-Qualifizierung — Die Entscheidung, ob hinter einer Anfrage eine echte Chance steckt, bevor Sie viel Zeit investieren. Im Kern sind das ein paar ehrliche Fragen: Gibt es ein echtes Problem, einen Grund, jetzt zu handeln, und jemanden, der es anstoßen kann? Dafür gibt es Schemata wie die folgenden, aber verwechseln Sie die Abkürzung nicht mit der Arbeit.

BANT — Eine alte, einfache Prüfliste für die Qualifizierung: Budget, Authority (Entscheidungsbefugnis), Need (Bedarf), Timeline (Zeitrahmen). Schnell und brauchbar für einen ersten Filter, mehr aber auch nicht.

MEDDIC — Eine ausführlichere Prüfliste für komplexe Deals: Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify Pain, Champion. Ein nützliches Werkzeug, um in einem großen Deal nichts zu übersehen. Aber es ist eine Checkliste für Sie, kein Drehbuch fürs Gespräch, machen Sie es nicht zum Verhör.

CHAMP — Eine Variante der Qualifizierung, die mit den Herausforderungen des Kunden beginnt (Challenges) statt mit dem Budget. Der Grundgedanke gefällt mir: erst das Problem, dann das Geld.

Champion — Die Person beim Kunden, die intern für Sie eintritt, auch wenn Sie nicht im Raum sind. Ihr wichtigster Verbündeter. Ihre Aufgabe ist es nicht, ihn zu benutzen, sondern ihm das Argumentieren so leicht wie möglich zu machen.

Business Case — Die einfache Rechnung, mit der Ihr Ansprechpartner die Ausgabe intern begründet: Was kostet das Problem, was kostet die Lösung, wann ist es wieder drin. Rechnen Sie sie mit den Zahlen des Kunden, nicht mit Ihren Funktionen.

Conversion-Rate — Der Anteil der Website-Besucher, die zu einer Anfrage werden. Auf einer typischen B2B-Seite liegt sie um die 2 Prozent, gut optimiert sind 4 und mehr drin. Für mich die Kennzahl im B2B Vertrieb, die in den meisten Firmen niemandem gehört: Das Marketing fühlt sich für die Besucher zuständig, der Vertrieb für die Gespräche, und die Strecke dazwischen gehört niemandem.

Conversion-Optimierung — Die systematische Arbeit daran, dass aus denselben Besuchern mehr Anfragen werden und aus denselben Anfragen mehr Gespräche, ohne mehr Werbebudget. Im B2C arbeitet sie mit A/B-Tests und viel Traffic. Im B2B Vertrieb reicht der Traffic dafür statistisch nicht aus, hier ersetzt strukturierte Beurteilung das Testen. Ausführlich erklärt im Grundlagen-Artikel zur Conversion-Optimierung.

Pipeline — Die Übersicht aller laufenden Verkaufschancen und der Phase, in der sie gerade stecken. Für Sie vor allem ein Werkzeug, um zu sehen, wo etwas stillsteht, bevor es ganz einschläft.

Pipeline Velocity — Eine Kennzahl dafür, wie viel Umsatz sich pro Tag durch Ihre Pipeline bewegt, errechnet aus Anzahl der Deals, Dealwert, Gewinnrate und Zykluslänge. Für große Teams ein nützlicher Frühindikator. Wenn Sie nur eine Handvoll Deals führen, sagt Ihnen ein ehrlicher Blick auf jeden einzelnen mehr als diese Formel.

Sales Cycle (Verkaufszyklus) — Die Zeit vom ersten Kontakt bis zur Unterschrift. Im B2B oft Monate. Gut zu wissen, damit Sie nicht zu früh aufgeben, wenn ein Deal sich zieht, das ist hier normal.

Lead, MQL und SQL — Ein Lead ist ein möglicher Kunde. Ein MQL (Marketing Qualified Lead) gilt dem Marketing als interessant, ein SQL (Sales Qualified Lead) dem Vertrieb als echte Chance. Die Begriffe stammen aus größeren Firmen mit getrennten Teams. Wenn Sie beides in einer Person sind, brauchen Sie die Unterscheidung kaum, aber Sie treffen sie überall.

CRM (Customer-Relationship-Management) — Eine Software, in der Sie Kontakte, Gespräche und den Stand jedes Deals festhalten. Sinnvoll, sobald Sie mehr im Kopf behalten müssen, als in den Kopf passt. Entscheidend ist nicht das Tool, sondern dass Sie es wirklich pflegen.

RevOps (Revenue Operations) — Der Ansatz, Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung auf eine gemeinsame Datenbasis und dasselbe Ziel auszurichten. Ein Thema für Firmen mit mehreren Teams. Als Einzelperson sind Sie das alles in einem, und damit ist das Problem, das RevOps löst, für Sie kleiner.

Digital Sales Room — Ein gemeinsamer digitaler Raum, in dem Käufer und Verkäufer alle Unterlagen und den Stand der Dinge an einem Ort sehen. Praktisch bei vielen Beteiligten, weil alle denselben Stand haben. Für einen einfachen Deal reicht oft ein gut sortierter geteilter Ordner.

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Häufig gestellte Fragen:

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Quellen